Program:
Neurodydaktyka – Ewa Borgosz,pedagog Uniwersytetu SWPS, nauczycielka języka niemieckiego i rosyjskiego, tłumaczka, trenerka, edukatorka.
Zajmuje się neurodydaktyką i psychologią uczenia się w teorii i praktyce.

Płeć mózgu w Edukacji – potencjał, który można wspierać – Joanna Sajko – Stańczyk , certyfikowany coach ICF, trener biznesu, ekspert komunikacji międzypłciowej, psycholog, doradca kariery, wykładowca akademicki.
Autorka cyklu spektakli edukacyjnych „Mężczyźni są z Marsa, kobiety są z Wenus.
Autorka książki: „Garnitur kontra garsonka, czyli jak zbudować dobre relacje w pracy”.

Model Potrzeb Społecznych mózgu P-BRAIN – Dariusz Niedzieski, mentor, trener biznesu, konsultant Neuroprzywództwa, certyfikowany coach ICF na poziomie Professional Certified Coach PCC, członek Neuroleadership Institute, wykładowca akademicki.

Wszystkich prelegentów fascynuje stosowanie odkryć wiedzy o mózgu w biznesie i nauczaniu.

Stowarzyszenie Mentorów PROMENTOR, wspólnie z brytyjską firmą AQR oraz Institute of Leadership Management (ILM), wprowadza w życie projekt rozwijania kompetencji mentorskich, zakończony międzynarodowym certyfikatem.

Jest to unikalny na polskim rynku program mający na celu przygotowanie mentorów do pracy według najlepszych światowych standardów.

Jest skierowany do menedżerów, szefów działów HR, praktyków biznesu, mentorów, coachów, trenerów zewnętrznych i wewnętrznych, liderów zespołów w firmach, organizacjach oraz instytucjach edukacyjnych – specjalistów, dla których mentoring jest i może być narzędziem codziennej pracy.

– Zachęcamy do udziału osoby, które chcą dzielić się doświadczeniem i wiedzą w swoich organizacjach, firmach – w miejscach, gdzie działają i pracują z innymi ludźmi. Program szkoły wykorzystuje doświadczenie naukowe i badawcze Institute of Leadership & Management z Wielkiej Brytanii, który prowadzi m.in. szkolenia i certyfikację mentorów w Europie, jak i na świecie.
Dla Stowarzyszenia Mentorów PROMENTOR jest to również doskonała okazja do wprowadzenia w życie określonych standardów w dziedzinie mentoringu – wyjaśnia Tomasz Wański, prezes zarządu Stowarzyszenia PROMENTOR.

Zajęcia będzie prowadzić Catherine Carter.
Cathy ma ponad 20-letnie doświadczenie w zakresie Przywództwa i Rozwoju Managerów. Piastując wysokie stanowiska w zarządzaniu biznesowym wykorzystywała coaching i mentoring do rozwijania podległych pracowników budując efektywne zespoły. Pasją Cathy jest wspieranie indywidualnych osób w rozwijaniu swojego potencjału i realizacji ich planów i celów. Doświadczenie Cathy obejmuje firmy różnych branż, wielkości – od MSP do korporacji, którym oferuje coaching, szkolenia, konsulting dla zmiany ich działania.
Jest członkiem CIPD – Chartered Institute of Personnel and Development oraz Chartered Management Institute, gdzie pracuje w kilku Komitetach Branżowych.

Polecamy, współpracujemy ze Stowarzyszeniem PROMENTOR i z Tomkiem Wańskim.
Szczególy: http://www.promentor.pl/miedzynarodowa-szkola-mentorow/

Zostały przestawione badania i różne aspekty związane z kompetencjami pracowników 65 plus.

Ciekawe prezentacje przedstawili eksperci z różnych dziedzin, którzy dzieli się swoimi doświadczeniami, spostrzeżeniami, badaniami m.in.:
„Renewing the Renewal Capitals of Europe: Knowledge Innovation Strategies for the Silver Economy”, Hank Kune, Educore „From silver to platinum: developing the potential of older workers”, Prof. Philip Garner, School of Education, The University of Northampton Supporting employee health and well-being as a strategy for managing an age-diverse workforce. Case study – Greater London Authority, Agnieszka Lenton, Greater London Authority

Polska staje się krajem najszybciej starzejącym się w Europie, a niedługo całe pokolenie X stanie się pokoleniem 65 plus. Dlatego ważne jest uświadomienie organizacjom, menedżerom,że zaangażowanie pracowników 65 plus do tworzenia innowacji i wykorzystanie kompetencji pokolenia 65 plus będzie niezbędne.

Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z możliwościami uzyskania finansowania z rynku kapitałowego poprzez emisję akcji bądź obligacji, jak również przybliżenie możliwości, jakie daje firmom obecność na rynku giełdowym.

Rynek giełdowy jest dobrym miejscem do pozyskania kapitału na realizację projektów inwestycyjnych i akwizycji, zwłaszcza takich których nie dałoby się sfinalizować poprzez kredyty i środki własne. Upublicznienie przez Giełdę to sposób na rozwiązanie problemu sukcesji w firmach rodzinnych. Obecność na giełdzie wpływa na zwiększenie prestiżu i rozpoznawalności marki. Akcjami firmy można płacić za przejmowane przedsiębiorstwa. Notowanie papierów wartościowych na rynku, to również budowanie track rekordu na rzecz uzyskania tańszego i łatwiejszego pozyskania kapitału w przyszłości. Inwestorzy „wymuszają” spojrzenie na firmę z szerszej, a tym samym lepszej, perspektywy.

Szkolenie prowadzi Beata Kacprzyk – Ekspert w dziedzinie rynków kapitałowych, konsultant, trener i coach (MLC).

Zapraszamy!

Jak możemy rozumieć sens pracy?
Dan Ariely, Emir Kamenica, Drazen Prelec w opracowaniu Man’s search for meaning: The case of Legos, sens definiują jako możliwość zauważania jak nasze działanie wpływają na całość przedsięwzięcia, w jaki sposób nasza praca jest powiązana z całością. Sens to możliwość bycia świadomym efektów pracy. Tak rozumiany sens nie będzie miał dużego powiązania z zarobkami jakie są związane z wykonywaną pracą. Wynagrodzenie jest w większości wypadków konieczne abyśmy w ogóle podejmowali się działań zawodowych, jednak najczęściej nie ma wiele wspólnego z sensem pracy.

Jak nadać znaczenie?
Badacze tematu, psycholodzy społeczni i ekonomiści z MIT i University of Chicago twierdzą, że jednym z powodów zjawiska wypalenia zawodowego, terminu który pojawił się w ostatnich latach, jest właśnie poczucie braku sensu lub oddalenia się od sensu. Ponad 47% osób przebadanych uważa, że ich praca nie ma sensu lub ma bardzo mały sens. Profesor Dan Ariely z MIT sprawdził jakie znaczenie ma sens pracy na osiągane wyniki w kontrolowanym eksperymencie. Prosił studentów o ułożenie 40-elementowego kompletu klocków Lego Bionicle za wynagrodzenie w wysokości 2 dolarów. Kiedy badani kończyli zadanie, otrzymywali propozycję obniżki wynagrodzenia o 10 centów za zbudowanie kolejnej układanki. Sytuacja powtarzała się po zbudowaniu kolejnego modelu i kolejnego, aż studenci stwierdzali, że ich praca nie jest warta kontynuowania. Połowa badanych widziała efekty swojej pracy – coraz dłuższy rząd skończonych układanek, zaś druga połowa badanych wykonywała pracę pozbawioną sensu, w czasie układania drugiego modelu Bionicle, ten, który był przez badanego poprzednio złożony, był rozbierany na części i wrzucany do pudełka na oczach badanego. Badani wykonujący pracę „bez sensu” zbudowali łącznie mniej modeli. Przestali też pracować, kiedy nagroda sięgnęła średnio poziomu $1,40, podczas gdy pozostali badani pracowali dopóki nagroda nie wyniosła średnio $1. Osoby, które nie widzą sensu w swojej pracy, pracują mniej i żądają za swoje wysiłki 40% wyższego wynagrodzenia. Źródło: Journal of Economic Behavior and Organization 67. 2008

Jak odnaleźć sens we współczesnym świecie?
Sens pracy możemy odnaleźć nie tylko w tym co wytwarza, sprzedaje nasza firma, czasami trudno jest znaleźć sens w towarach lub usługach sprzedawanych przez organizację lub w codziennych czynnościach które wykonujemy. Coraz częściej, aby nie ulec wypaleniu zawodowemu, potrzebujemy odnaleźć sens pracy w atmosferze i kulturze firmy, w wyzwaniach jakie towarzyszą tworzeniu sprawnie funkcjonującego zespołu, w wizji przedsiębiorstwa jako etycznie działającej organizacji. Potrzebujemy także informacji zwrotnej od naszych szefów, która pomoże nam zauważać jaki wpływ my sami mamy na tworzenie organizacji w której pracujemy. Wielu z nas sens odnajdzie w nowych technologiach, które usprawniają pracę, w nowych rynkach które obsługujemy i wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Jednakże warunek brzegowy, zauważanie jak nasze działania są powiązane z całością, jest konieczny.

Pytania które warto sobie zadać?
Czy jako szef potrafisz nadawać sens pracy innym? Czy potrafisz o tym mówić? Czy potrafisz mówić o wizji, misji i wartościach Twojej organizacji i o tym jaki jest wkład każdego pracownika w ich tworzenie i realizację?

Co dodaje energii pracownikom i całemu zespołowi?

1. Autorytet szefa, czyli osobowość to podstawa. John C. Maxwell twierdzi, że najwyższy poziom przywództwa osiąga się dzięki własnej osobowości, pracownicy szanują takich przywódców z powodu tego kim są i co sobą reprezentują. Jeżeli pracowników zapytamy jaki przełożony oddziałuje motywująco na zespół, dodaje zespołowi pozytywnej energii najczęściej pojawią się następujące cechy takich liderów: z szacunkiem odnoszący się do innych, zdecydowany, dobrze zarządzający czasem swoim i innych, emocjonalnie stabilny, spokojnie pewny siebie, potrafiący jasno i klarownie komunikować wymagania. Coraz częściej w publikacjach dotyczących zarządzania pojawia się stwierdzenie, że nadchodzi koniec ery silnych, nie liczących się z innymi, apodyktycznych szefów.

2. Praca ma sens – pracuj za pieniądze nie dla pieniędzy. Badacze tematu, psycholodzy społeczni i ekonomiści z MIT i University of Chicago twierdzą, że jednym z powodów zjawiska wypalenia zawodowego, terminu który pojawił się w ostatnich latach, jest poczucie braku sensu lub oddalenia się od sensu. Ponad 47% osób przebadanych uważa, że ich praca nie ma sensu lub ma bardzo mały sens. Profesor Dan Ariely z MIT sprawdził jakie znaczenie ma sens pracy na osiągane wyniki w kontrolowanym eksperymencie. Prosił studentów o ułożenie 40-elementowego kompletu klocków Lego Bionicle za wynagrodzenie w wysokości 2 dolarów. Kiedy badani kończyli zadanie, otrzymywali propozycję obniżki wynagrodzenia o 10 centów za zbudowanie kolejnej układanki. Sytuacja powtarzała się po zbudowaniu kolejnego modelu i kolejnego, aż studenci stwierdzali, że ich praca nie jest warta kontynuowania. Połowa badanych widziała efekty swojej pracy – coraz dłuższy rząd skończonych układanek, zaś druga połowa badanych wykonywała pracę pozbawioną sensu, w czasie układania drugiego modelu Bionicle, ten, który był przez badanego poprzednio złożony, był rozbierany na części i wrzucany do pudełka na oczach badanego. Badani wykonujący pracę „bez sensu” zbudowali łącznie mniej modeli. Przestali też pracować, kiedy nagroda sięgnęła średnio poziomu $1,40, podczas gdy pozostali badani pracowali dopóki nagroda nie wyniosła średnio $1. Osoby, które nie widzą sensu w swojej pracy, pracują mniej i żądają za swoje wysiłki 40% wyższego wynagrodzenia.
Źródło: Journal of Economic Behavior and Organization 67. 2008

Sens pracy możemy odnaleźć nie tylko w tym co wytwarza, sprzedaje nasza firma, czasami trudno jest znaleźć sens w towarach lub usługach sprzedawanych przez organizację lub w codziennych czynnościach które wykonujemy. Coraz częściej, aby nie ulec wypaleniu zawodowemu, potrzebujemy odnaleźć sens pracy w atmosferze i kulturze firmy, w wyzwaniach jakie towarzyszą tworzeniu sprawnie funkcjonującego zespołu, w wizji przedsiębiorstwa jako etycznie działającej organizacji. Wielu z nas sens odnajdzie w nowych technologiach, które usprawniają pracę, w nowych rynkach które obsługujemy i wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Czy jako szef potrafisz nadawać sens pracy innym? Czy potrafisz o tym mówić? Czy potrafisz mówić o wizji, misji i wartościach Twojej organizacji?

3. Wyzwania i wizja organizacji, czyli: bez długoterminowych celów ulegamy krótkoterminowym frustracjom. Wyzwania uaktywniają pozytywne emocje o dużym nasileniu. I takie właśnie emocje, jak twierdzi prof. Heike Bruch, pozwalają organizacji osiągnąć wysoki poziom produktywnej energii. Bez wyzwań może być przyjemnie i spokojnie. Organizacje, którym przez długi czas dobrze się powodziło i które działają w stosunkowo stabilnym otoczeniu, często osiadają w strefie komfortu. Charakteryzują się pozytywnymi ale słabymi emocjami, takimi jak spokój i zadowolenie. Brak im wewnętrznej energii, ożywienia i napięcia emocjonalnego. Brak im wyzwań. Doskonałym przykładem ilustrującym znaczenie wizji w organizacji i tego jaką energię ona uruchamia jest osoba Louisa Gerstnera, prezesa IBM. Na początku lat dziewięćdziesiątych firma znalazła się w niestabilnej i chaotycznej sytuacji, co skończyło się rekordowymi stratami netto w wysokości 8 miliardów dolarów w skali roku. Kiedy w 1993 roku Gerstner wziął w swoje ręce stery IBM, powiedział ponoć: „Wizja jest ostatnią rzeczą, jakiej IBM potrzebuje”. Po dwóch latach od tych wydarzeń w New York Times ukazał się interesujący artykuł. Gerstner przyznawał w nim, że IBM przegrało walkę o systemy operacyjne oraz potwierdził, że zakup systemu Lotus był wynikiem braku strategicznego planowania w firmie. Przełom nastąpił, kiedy Gerstner zdał sobie sprawę z istotności wizji. Głównym wątkiem mowy wygłoszonej przez niego podczas targów branży komputerowej w 1995 roku była nowa wizja IBM. Jeszcze w tym samym roku IBM zapoczątkowało serie przejęć, po których usługi stały się najszybciej rozwijającym się sektorem działalności firmy, rosnąc średnio o ponad 20 procent rocznie.
Źródło: Ken Blanchard. Przywództwo wyższego stopnia.

4. Atmosfera współpracy i przynależności, czy nadal potrzebujemy stada. Zgrany zespół daje oparcie i stabilizację potrzebną do realizacji wyzwań. Człowiek, choć coraz lepiej radzi sobie sam w świecie i, aby przetrwać, nie potrzebuje innych ludzi tak bardzo jak nasi dawni przodkowie, to jednak nadal ma mocno wbudowaną potrzebę przynależności i nadal obowiązuje teoria A. Maslowa odnosząca się do hierarchii potrzeb. Potrzeba przynależności wg teorii A. Maslowa jest jedną z podstawowych potrzeb (po potrzebach biologicznych i potrzebie bezpieczeństwa) i jeżeli nie mamy jej zaspokojonej, to nie dążymy do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu, lub energia na ich zaspokajanie jest osłabiona. Czy Twój styl zarządzania zespołem oddziałuje pozytywnie na atmosferę współpracy i przynależności?

5. Poczucie, że jestem współwłaścicielem – cześć władzy należy do mnie. Jak firmy dzielą się władzą? Pozwalają swoim pracownikom na większą decyzyjność, przyznają określony budżet na nieprzewidziane wydatki i podejmowanie samodzielnych decyzji co do ich wydatkowania, umożliwiają pracownikom decydowanie o sposobie wykonania niektórych zadań, stosują politykę transparentności, informują pracowników o zmianach zachodzących w organizacji i planowanych na przyszłość, stwarzają atmosferę partnerstwa, gdzie władza wynika nie z hierarchii i struktury ale z osobowości i merytorycznych kompetencji przywódców. W badaniu przeprowadzonym przez S.R. Silvera została określona korelacja między wprowadzeniem empowermentu w organizacji a „twardymi” wskaźnikami wyników zespołu. Próbka badawcza wynosiła 50 zespołów inżynierów pracujących w departamencie rozwoju. Badanie wykazało, że wprowadzenie empowermentu miało pozytywny wpływ na jakość pracy zespołu, poczucie zadowolenia poszczególnych jego członków i generowane wyniki finansowe. Źródło: S.R. Silver (1999), Perceptions of Empowerment in Engineering Workgroups: The Linkage to Transformational Leadership and Performance. Horst Schultze, jeden z założycieli sieci hoteli Ritz-Carlton, w trakcie swoich rządów, po przeprowadzeniu odpowiednich kursów i szkoleń, każdemu pracownikowi udostępniono fundusz w wysokości 2000 dolarów, który mógł zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązywania problemów klientów. Pracownicy nie byli zobligowani nawet do wspominania o sposobie wydatkowania tych środków swoim przełożonym.
Źródło: Ken Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia. 2007

Opracowała: Dorota Jaślan