Co dodaje energii pracownikom i całemu zespołowi?

1. Autorytet szefa, czyli osobowość to podstawa. John C. Maxwell twierdzi, że najwyższy poziom przywództwa osiąga się dzięki własnej osobowości, pracownicy szanują takich przywódców z powodu tego kim są i co sobą reprezentują. Jeżeli pracowników zapytamy jaki przełożony oddziałuje motywująco na zespół, dodaje zespołowi pozytywnej energii najczęściej pojawią się następujące cechy takich liderów: z szacunkiem odnoszący się do innych, zdecydowany, dobrze zarządzający czasem swoim i innych, emocjonalnie stabilny, spokojnie pewny siebie, potrafiący jasno i klarownie komunikować wymagania. Coraz częściej w publikacjach dotyczących zarządzania pojawia się stwierdzenie, że nadchodzi koniec ery silnych, nie liczących się z innymi, apodyktycznych szefów.

2. Praca ma sens – pracuj za pieniądze nie dla pieniędzy. Badacze tematu, psycholodzy społeczni i ekonomiści z MIT i University of Chicago twierdzą, że jednym z powodów zjawiska wypalenia zawodowego, terminu który pojawił się w ostatnich latach, jest poczucie braku sensu lub oddalenia się od sensu. Ponad 47% osób przebadanych uważa, że ich praca nie ma sensu lub ma bardzo mały sens. Profesor Dan Ariely z MIT sprawdził jakie znaczenie ma sens pracy na osiągane wyniki w kontrolowanym eksperymencie. Prosił studentów o ułożenie 40-elementowego kompletu klocków Lego Bionicle za wynagrodzenie w wysokości 2 dolarów. Kiedy badani kończyli zadanie, otrzymywali propozycję obniżki wynagrodzenia o 10 centów za zbudowanie kolejnej układanki. Sytuacja powtarzała się po zbudowaniu kolejnego modelu i kolejnego, aż studenci stwierdzali, że ich praca nie jest warta kontynuowania. Połowa badanych widziała efekty swojej pracy – coraz dłuższy rząd skończonych układanek, zaś druga połowa badanych wykonywała pracę pozbawioną sensu, w czasie układania drugiego modelu Bionicle, ten, który był przez badanego poprzednio złożony, był rozbierany na części i wrzucany do pudełka na oczach badanego. Badani wykonujący pracę „bez sensu” zbudowali łącznie mniej modeli. Przestali też pracować, kiedy nagroda sięgnęła średnio poziomu $1,40, podczas gdy pozostali badani pracowali dopóki nagroda nie wyniosła średnio $1. Osoby, które nie widzą sensu w swojej pracy, pracują mniej i żądają za swoje wysiłki 40% wyższego wynagrodzenia.
Źródło: Journal of Economic Behavior and Organization 67. 2008

Sens pracy możemy odnaleźć nie tylko w tym co wytwarza, sprzedaje nasza firma, czasami trudno jest znaleźć sens w towarach lub usługach sprzedawanych przez organizację lub w codziennych czynnościach które wykonujemy. Coraz częściej, aby nie ulec wypaleniu zawodowemu, potrzebujemy odnaleźć sens pracy w atmosferze i kulturze firmy, w wyzwaniach jakie towarzyszą tworzeniu sprawnie funkcjonującego zespołu, w wizji przedsiębiorstwa jako etycznie działającej organizacji. Wielu z nas sens odnajdzie w nowych technologiach, które usprawniają pracę, w nowych rynkach które obsługujemy i wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Czy jako szef potrafisz nadawać sens pracy innym? Czy potrafisz o tym mówić? Czy potrafisz mówić o wizji, misji i wartościach Twojej organizacji?

3. Wyzwania i wizja organizacji, czyli: bez długoterminowych celów ulegamy krótkoterminowym frustracjom. Wyzwania uaktywniają pozytywne emocje o dużym nasileniu. I takie właśnie emocje, jak twierdzi prof. Heike Bruch, pozwalają organizacji osiągnąć wysoki poziom produktywnej energii. Bez wyzwań może być przyjemnie i spokojnie. Organizacje, którym przez długi czas dobrze się powodziło i które działają w stosunkowo stabilnym otoczeniu, często osiadają w strefie komfortu. Charakteryzują się pozytywnymi ale słabymi emocjami, takimi jak spokój i zadowolenie. Brak im wewnętrznej energii, ożywienia i napięcia emocjonalnego. Brak im wyzwań. Doskonałym przykładem ilustrującym znaczenie wizji w organizacji i tego jaką energię ona uruchamia jest osoba Louisa Gerstnera, prezesa IBM. Na początku lat dziewięćdziesiątych firma znalazła się w niestabilnej i chaotycznej sytuacji, co skończyło się rekordowymi stratami netto w wysokości 8 miliardów dolarów w skali roku. Kiedy w 1993 roku Gerstner wziął w swoje ręce stery IBM, powiedział ponoć: „Wizja jest ostatnią rzeczą, jakiej IBM potrzebuje”. Po dwóch latach od tych wydarzeń w New York Times ukazał się interesujący artykuł. Gerstner przyznawał w nim, że IBM przegrało walkę o systemy operacyjne oraz potwierdził, że zakup systemu Lotus był wynikiem braku strategicznego planowania w firmie. Przełom nastąpił, kiedy Gerstner zdał sobie sprawę z istotności wizji. Głównym wątkiem mowy wygłoszonej przez niego podczas targów branży komputerowej w 1995 roku była nowa wizja IBM. Jeszcze w tym samym roku IBM zapoczątkowało serie przejęć, po których usługi stały się najszybciej rozwijającym się sektorem działalności firmy, rosnąc średnio o ponad 20 procent rocznie.
Źródło: Ken Blanchard. Przywództwo wyższego stopnia.

4. Atmosfera współpracy i przynależności, czy nadal potrzebujemy stada. Zgrany zespół daje oparcie i stabilizację potrzebną do realizacji wyzwań. Człowiek, choć coraz lepiej radzi sobie sam w świecie i, aby przetrwać, nie potrzebuje innych ludzi tak bardzo jak nasi dawni przodkowie, to jednak nadal ma mocno wbudowaną potrzebę przynależności i nadal obowiązuje teoria A. Maslowa odnosząca się do hierarchii potrzeb. Potrzeba przynależności wg teorii A. Maslowa jest jedną z podstawowych potrzeb (po potrzebach biologicznych i potrzebie bezpieczeństwa) i jeżeli nie mamy jej zaspokojonej, to nie dążymy do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu, lub energia na ich zaspokajanie jest osłabiona. Czy Twój styl zarządzania zespołem oddziałuje pozytywnie na atmosferę współpracy i przynależności?

5. Poczucie, że jestem współwłaścicielem – cześć władzy należy do mnie. Jak firmy dzielą się władzą? Pozwalają swoim pracownikom na większą decyzyjność, przyznają określony budżet na nieprzewidziane wydatki i podejmowanie samodzielnych decyzji co do ich wydatkowania, umożliwiają pracownikom decydowanie o sposobie wykonania niektórych zadań, stosują politykę transparentności, informują pracowników o zmianach zachodzących w organizacji i planowanych na przyszłość, stwarzają atmosferę partnerstwa, gdzie władza wynika nie z hierarchii i struktury ale z osobowości i merytorycznych kompetencji przywódców. W badaniu przeprowadzonym przez S.R. Silvera została określona korelacja między wprowadzeniem empowermentu w organizacji a „twardymi” wskaźnikami wyników zespołu. Próbka badawcza wynosiła 50 zespołów inżynierów pracujących w departamencie rozwoju. Badanie wykazało, że wprowadzenie empowermentu miało pozytywny wpływ na jakość pracy zespołu, poczucie zadowolenia poszczególnych jego członków i generowane wyniki finansowe. Źródło: S.R. Silver (1999), Perceptions of Empowerment in Engineering Workgroups: The Linkage to Transformational Leadership and Performance. Horst Schultze, jeden z założycieli sieci hoteli Ritz-Carlton, w trakcie swoich rządów, po przeprowadzeniu odpowiednich kursów i szkoleń, każdemu pracownikowi udostępniono fundusz w wysokości 2000 dolarów, który mógł zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązywania problemów klientów. Pracownicy nie byli zobligowani nawet do wspominania o sposobie wydatkowania tych środków swoim przełożonym.
Źródło: Ken Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia. 2007

Opracowała: Dorota Jaślan